索尼2011年財年預(yù)虧64億美元 將裁員1萬名員工
遲暮索尼
索尼創(chuàng)建于二戰(zhàn)后的一片廢墟之中，創(chuàng)始人井深大在東京一家百貨公司的倉庫成立了“東京通信研究所”，在邀請到另一位元老級人物盛田昭夫擔任高級總經(jīng)理和代表董事之后，于1946年正式成立了索尼的前身“東京通信工業(yè)株式會社”(下稱“東通工”)。在此后近半個世紀時間里，索尼通過推出一個又一個革命性的電子產(chǎn)品，確立了“技術(shù)的索尼”品牌形象。
然而，這家曾經(jīng)創(chuàng)造過日本品牌神話的企業(yè)，卻在本世紀初開始了衰退，如今已儼然一位遲暮的老人——2011財年(截至2012年3月31日)預(yù)計虧損5200億日元(約合64億美元)，64億美元的虧損額不但創(chuàng)下了索尼的虧損新紀錄，同時也將索尼的虧損紀錄延至第四個財年。而按照索尼的計劃，到今年年底將有1萬名員工被裁。
今年4月1日新出任社長兼CEO的平井一夫恰如其分地表達出對索尼的憂慮：“作為CEO，我明白事態(tài)嚴重性。我認為現(xiàn)在是索尼做出改變僅有的機會了。”
索尼神話
索尼最早的兩位創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫是一個幾近完美的組合，井深大是位不知疲倦的技術(shù)“狂人”，擅長技術(shù)研究和開發(fā)，盛田昭夫則在經(jīng)營管理方面擁有專長，兩人共同確定了以革新的技術(shù)產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營方式。而這樣的理念與其他企業(yè)滿足人們當下需求的想法大相徑庭。
不過，在創(chuàng)立之初，過高的研發(fā)投入曾影響到東通工的生存，直到1955年東通工研制成功日本第一臺晶體管收音機TR-55。
這是一次大冒險，1955年日本的收音機普及率已經(jīng)達到74%，有人認為東通工這時才開始研制收音機已為時過晚。但井深大和盛田昭夫敏銳地發(fā)現(xiàn)，74%的普及率是以戶為單位，如果以人為單位，市場潛力仍然很大。
當時在日本占據(jù)市場主導(dǎo)地位的是能當家具一樣擺放的真空管收音機，而井深大主導(dǎo)研發(fā)的這種使用最新晶體管技術(shù)的收音機小巧玲瓏、攜帶方便、選臺自由、不需要電源線，諸多特點恰好符合以個人為單位的產(chǎn)品需求。很快，這種“小寶貝”就被日本人所接受，在日本迅速普及，并成功出口到美國。
晶體管收音機只是索尼以新制勝經(jīng)營方式中獲益的開端，真正讓索尼名聲大噪的是其1968年開發(fā)出的“單槍三束彩色顯像管”，即著名的特麗瓏彩色顯像管。
當時，已經(jīng)更名為“Sony”的東通工在黑白電視機領(lǐng)域小有成就，但在開始膨脹的彩色電視市場競爭中卻因起步較晚而處于劣勢，由于不愿當模仿者，再加上此前數(shù)年的研發(fā)投入仍然沒能開發(fā)出新式的、更好的產(chǎn)品，索尼在高額的研發(fā)成本下幾乎破產(chǎn)。
嚴峻形勢下索尼高層依舊決定從技術(shù)角度尋求突破，作為一名已經(jīng)擁有8000名員工公司的總經(jīng)理，井深大親自掛帥，和研究小組的技術(shù)人員一起進行技術(shù)研發(fā)，他十分信任技術(shù)人員并鼓勵他們一次又一次地嘗試，最終成功研制出特麗瓏彩色顯像管。這種顯像管電視彩色畫質(zhì)更好，一上市就大受好評，其銷售也成為了索尼后來30年主要的收入來源，讓索尼一舉成為顯像管時代彩電行業(yè)的巨擘。
以特麗瓏彩電為基礎(chǔ)，在隨后數(shù)十年時間里，索尼相繼推出Walkman、CD隨身聽、PlayStation游戲機等影響重大的電子產(chǎn)品，并把業(yè)務(wù)范圍擴展到音樂和影視領(lǐng)域，成立索尼唱片公司，收購哥倫比亞電影公司和米高梅電影公司。日益膨脹的索尼逐漸從小企業(yè)變成一家市值超千億美元的大型跨國公司，“技術(shù)的索尼”品牌形象深入人心，被日本業(yè)界認為是二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟高速增長和走向國際化的象征，創(chuàng)造了“索尼神話”。
創(chuàng)新力衰退
1994年，在當時的總裁大賀典雄主導(dǎo)下推出的PlayStation成為索尼又一個劃時代的電子產(chǎn)品，也正是憑借PlayStation，索尼打敗了勁敵任天堂和世嘉。然而，此后近20年時間里，索尼再沒有推出過一個具有顛覆性的電子產(chǎn)品。長期積累的隱患最終將索尼拖入泥潭。
最先出現(xiàn)問題的是索尼引以為傲的支撐業(yè)務(wù)——彩色電視機。
20世紀90年代末，電視機開始出現(xiàn)從CRT顯像管向液晶和等離子面板過渡的技術(shù)趨勢，按照索尼的創(chuàng)新能力，應(yīng)該在當時就推出平板電視，但索尼的管理層卻猶豫不決，沒有做出轉(zhuǎn)型的決定：一方面特麗瓏彩電已經(jīng)為索尼貢獻了一本長達數(shù)十年的功勞簿，積重難返，另一方面一些高管也認為特麗瓏彩電的全球市場“霸主”地位不太可能受到威脅。
也正是2000年前后，傳統(tǒng)電視產(chǎn)業(yè)經(jīng)過50多年的發(fā)展日趨成熟，整個產(chǎn)業(yè)的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)移到比拼價格和成本上。三星和夏普等競爭對手在布局平板電視的同時，依靠低價以及開拓中國市場的策略，銷量逐漸趕上并超過索尼。
2003年，索尼的危機在業(yè)績上徹底反映出來。索尼公布的業(yè)績顯示，電視機這一主營業(yè)務(wù)在2002財年第四季度出現(xiàn)了高達9.26億美元的巨額凈虧損，開啟了索尼電視業(yè)務(wù)連續(xù)8年虧損的序幕。
另一個領(lǐng)域的危機也隨之而來，隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，后起之秀蘋果在近幾年研發(fā)出了iPod、iPhone、iPad等革命性產(chǎn)品，而索尼雖然在1997年就預(yù)見了網(wǎng)絡(luò)時代的到來，卻行動緩慢，沒能再像以往一樣推出顛覆性的產(chǎn)品，甚至沒能成為一個合格的跟隨者。
創(chuàng)新能力的衰退，成了索尼最大的危機。
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