中資銀行海外成功并購開啟國際新布局
2008年5月30日，招行與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署協(xié)議，議定以每股156.5港元的價格有條件收購永隆銀行53.12%的股權(quán)。這是香港近年來最大的銀行控股權(quán)并購案例，也是我國股份制銀行國際化進程中的一個重要里程碑，具有深遠的戰(zhàn)略意義。
與以往中資銀行海外并購大多布局長遠、短期很難見到經(jīng)濟效益不同，永隆銀行短短數(shù)年間盈利穩(wěn)步增長。截至2012年6月30日，永隆集團實現(xiàn)凈利息收入12.65億港元，較2011年同期增長43.16%，從家族銀行成功“轉(zhuǎn)身”。這表明，中資銀行海外并購?fù)耆梢猿蔀樾兄行У摹白叱鋈ァ蓖緩?，從而為我國銀行業(yè)未來走向國際提供了難能可貴的成功樣本。
全球化下的必由之路
加入世界貿(mào)易組織后，我國經(jīng)濟加速與世界經(jīng)濟融為一體，跨國貿(mào)易和跨國投資高速增長。迄今為止，世界500強企業(yè)除少數(shù)因?qū)儆谙拗仆赓Y進入的行業(yè)未在中國投資外，絕大部分都已落戶中國，中國正在逐步成為世界的制造業(yè)中心。與此同時，國內(nèi)企業(yè)也加快了“走出去”的步伐，一批優(yōu)秀企業(yè)紛紛把跨國經(jīng)營和海外業(yè)務(wù)納入戰(zhàn)略視野，并積極付諸行動。
世界著名市場調(diào)查公司羅蘭·貝格對中國各行業(yè)中的50家領(lǐng)先企業(yè)跨國經(jīng)營的調(diào)查結(jié)果表明，72%的企業(yè)已經(jīng)擁有海外經(jīng)營項目。根據(jù)投資發(fā)展規(guī)律，目前我國正處于對外系統(tǒng)投資向大規(guī)模對外投資的過渡時期，越來越多的企業(yè)也正由跨國經(jīng)營向跨國公司轉(zhuǎn)變。
企業(yè)跨國經(jīng)營活動的蓬勃發(fā)展，迫切需要金融機構(gòu)提供全方位的，包括境外融資需求、集團財務(wù)管理需求、降低財務(wù)成本需求、規(guī)避投資風(fēng)險需求、投資中轉(zhuǎn)需求以及參與境內(nèi)外招投標(biāo)需求等在內(nèi)的多種境外金融服務(wù)，迫切需要國內(nèi)金融機構(gòu)提供相應(yīng)的“跟隨”服務(wù)。
然而，任何并購，尤其是跨國并購，都是極其復(fù)雜的，需要“天時、地利、人和”；并購中的每一步對中資銀行來說都是“摸著石頭過河”。事實上，近年來，金融機構(gòu)出海的案例中，招行收購永隆并不是唯一案例，但從并購的結(jié)果看，本次并購確是中小股份制銀行海外并購的亮點，深具參考意義。
“并購”的關(guān)鍵是“并”
進入招行集團至今，永隆銀行在自身努力和聯(lián)動業(yè)務(wù)的支持下，業(yè)務(wù)發(fā)展重新步入上升軌道，業(yè)務(wù)和利潤均居香港銀行前列，這是招商銀行給永隆銀行在品牌、IT、治理結(jié)構(gòu)等方面帶來的變化。同時，并購以來，永隆銀行的治理結(jié)構(gòu)更完善，組織架構(gòu)也更合理。
對于任何并購案來說，其關(guān)鍵是怎樣成功整合新的機構(gòu)。從這次永隆銀行并購中招商銀行的做法看，關(guān)鍵的因素是需要嚴(yán)密的策劃。
為提升永隆銀行整體的管理水平，持續(xù)改進公司治理機制，收購之后，招商銀行就立刻重組了永隆銀行的董事會，并按照現(xiàn)代化銀行的要求，于2009年8月在董事會下重新改組設(shè)置了戰(zhàn)略委員會、薪酬與考核委員會、審計與風(fēng)險管理委員會等三個專業(yè)委員會，明確了專業(yè)委員會的職責(zé)和人員構(gòu)成，以提高董事會的決策效率和決策水平。同時，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，永隆銀行對內(nèi)部組織架構(gòu)作了調(diào)整，對前臺部門原則上由按產(chǎn)品劃分改為按客戶劃分，對中后臺部門進一步明確職責(zé)，理清邊界。永隆銀行還加強了利潤中心建設(shè)，將行內(nèi)部門分為8個利潤中心，分別為零售業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、資金交易、國內(nèi)分支機構(gòu)及海外分支機構(gòu)、保險公司、金融機構(gòu)、證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。新的組織架構(gòu)條線更加清晰，職責(zé)更加明確，更有利于各項工作的落實和業(yè)務(wù)的推動。
國外權(quán)威媒體曾評價招行并購永隆銀行對于國內(nèi)銀行同業(yè)來說不具備可復(fù)制性，但招行在并購時機選擇、整個并購思路、戰(zhàn)略目標(biāo)制定以及最終成功實現(xiàn)兩行協(xié)同發(fā)展的這一整套并購經(jīng)驗給同業(yè)帶來的啟示，已經(jīng)遠遠大于這一并購的“可復(fù)制性”。
并購的目標(biāo)是“協(xié)同效應(yīng)”
除了整個收購過程順暢之外，業(yè)界對于本次并購的聚焦點是永隆在招行旗下實現(xiàn)了飛躍發(fā)展。但在更深的層面上，招行也從永隆取得了在大陸市場無法取得的經(jīng)驗，這就是所謂的“協(xié)同效應(yīng)”。
并購永隆的作用如何體現(xiàn)，兩行聯(lián)動的協(xié)同效應(yīng)是并購的目標(biāo)也是戰(zhàn)略指向。與其他并購不同，招行選擇布局香港，是基于香港的特殊地位，也更加能夠發(fā)揮兩行協(xié)同效應(yīng)。首先，招商銀行可以進一步延伸在香港的經(jīng)營與服務(wù)，顯著提升招商銀行在香港市場的地位，并利用永隆這一重要平臺進軍海外市場，加快國際化發(fā)展進程，滿足經(jīng)濟全球化趨勢下客戶的跨境金融服務(wù)需求；其次，招商銀行可以在香港市場一舉獲得證券、保險、期貨、信托等經(jīng)營牌照，深入開展綜合化經(jīng)營，同時可以利用永隆的綜合化經(jīng)營經(jīng)驗和人才，大幅提升在內(nèi)地市場的綜合化經(jīng)營水平；再次，通過發(fā)揮永隆銀行的既有優(yōu)勢，可以在中港兩地市場加快發(fā)展中間業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)，深入推進經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整，促進招商銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
這次并購雖然并不是中小股份制銀行海外并購的第一筆，卻憑借豐富的可借鑒性堪稱股份制銀行“出?！钡钠瘘c，它在很大意義上讓中資銀行業(yè)看清了銀行“走出去”要“怎么走”，“怎么站穩(wěn)”，“要的是什么”等重要問題。
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